(Korea at the crossroads - can it choose the flexible alternative?, The Financial Times, 2.8, 독자투고란, 윤여민 교수)
한국이 “왜곡된 시간에 빠져있다”는 6일자 논설이 맞기는 하지만, 한국이 직면한 도전은 이보다 훨씬 더 심각하고 근본적인 속성을 가진 것처럼 보인다. 즉, 한국기업은 국제 경쟁력을 높이기 위해 필요한 “창조성”이 부족하다는 것이다. 창조성은 기업문화에 의해 양육되어야 한다.
재벌이 주입해왔고 한국정부가 가르쳐온 한국의 오랜 계층적이고 독재적인 기업문화를 고려하면, 한국의 과거 성공에도 불구하고 한국경제의 향후전망에 대해 낙천적일 수가 없다.
아직도 서울에 있는 많은 사무실에서 봉건 계급구조의 자취를 찾을 수 있다. 항상 ‘천민’들의 책상은 앞 쪽에, 높은 직급의 책상은 뒤쪽에 배치되어 있다. 매니저는 의자의 높이나 안락함에 의해 구별된다. 많은 한국 기업주들이나 매니저들은 독재적이며 경영에 있어 상의하달방식의 명령에 익숙해있다. 상급자들은 부하직원의 독창력을 부담스러워 한다. 여러 층으로 이뤄진 계급 때문에 부하직원들은 아주 별 것 아닌 일을 하기위해서도 수없이 많은 승인절차를 거쳐야 한다.
한국 매니저들은 책임을 위임하는 것이 아니라 일을 위임하는 경향이 있다. 이들은 “노예”에게 일을 하도록 시키지만, 노예에게 개인적인 책임이라는 권한을 주지는 않는다. 부하직원들도 책임감을 갖고 일하지 않으며, 동료로부터 도움을 얻으려하지 않는다. 한국기업사회에는 때로는 협동이 거의 불가능할 만큼의 엄청난 경쟁이 존재한다. (한국정부의 “국제화”정책에도 불구하고, 이러한 종류의 계급구조 및 문화는 관공서에서 더 많이 존재한다)
기술이 아직도 한국회사에서는 전혀 의미를 가지지 못하는 것이 아니라면 아주 조금 의미를 가진다. 공장바닥에서 부회장실에 이르기까지 승진은 종종 연장자 혹은 트랙 즉 처음 사회적 지위를 결정하는 연줄에 의해 거의 결정된다. 여성에 대한 기회는 훨씬 더 심각하게 제한되어 있다. 그 결과 가장 능력 있는 여성과 남성들은 한국 기업의 사닥다리를 천천히 올라가는데 시간을 허비하고 싶어 하지 않으므로 대개 해외로 이주하게 된다. 게다가 국가에 대한 강한 의존 역시 많은 한국기업이 변화하는 것을 어렵게 만든다. 이는 한국기업을 국제적으로 경쟁력 있도록 유지하기 위해 절실히 필요한 창조성을 키울 수 있는 경영문화의 그림이 전혀 아니다.
한국은 이제 갈림길에 서 있다. 한국이 재벌 주도모델을 계속해 따라가면, 비효율성과 더불어 “구조적 고정상태”를 영구화시키는 위기를 무릅쓰는 것이다. 반대로 한국기업이 보다 유연하고 사업가적인 모델(이는 확실히 FT의 논설에서 제안한 “경쟁력과 개혁을 활발하게”할 것이다)을 채택한다면, 한국은 유례없는 모험을 하게 될 것이다. 즉 한국은 국제경쟁자에게 국내경제를 개방해야할 것이며, 그렇게 되면 확실히 적어도 재벌그룹 몇 개가 사멸하게 될 것이다. 그러나 장기적으로 볼 때 한국이 저명한 미국의 경제학자 앨리스 암스덴이 1989년 주장했던 것처럼, “아시아의 차세대 거인”이 되려면, 후자가 가야할 유일한 길이다.
세튼 홀 대학, 미국 사우스 오렌곤, 스틸맨 경영대학, 국제금융학과 교수 윤여민
Sir, While your editorial assertion that Korea is "stuck in a time warp" (February 6) is right on the mark, the challenge faced by Korea seems to be of a more serious and fundamental nature: a lack of "creativity" on the part of Korean companies to enhance their international competitiveness. Creativity, from the executive suite to the factory floor, must be deliberately nurtured by corporate culture.
Given Korea's long-standing hierarchical and autocratic corporate culture inculcated by the chaebol - and nurtured by the Korean government - one cannot be optimistic about the future prospect of the Korean economy, despite its past successes.
Vestiges of a feudal caste structure can still be seen in many offices in Seoul. The grey ranks of desks are always positioned with "untouchables" up front and higher castes at the back. Managers are differentiated by the height and comfort of their chairs. Many Korean company owners/managers are autocratic and are used to a top-down, command approach to management. Junior managers are not expected to come up with ideas. Senior managers regard initiative by subordinates as a liability. Layered hierarchies typically require numerous approval processes before even the most menial of tasks can be executed by subordinates.
Korean managers tend to delegate tasks rather than responsibility. They order the "slave" to do the job, but do not empower him or her with any individual responsibility. Nor do the subordinates seek responsibility, and they are often unwilling to take advice from colleagues of equivalent rank. There is tremendous rivalry, which sometimes makes co-operation almost impossible. (The government policy for "globalisation" notwithstanding, this kind of caste structure and culture is more pronounced in government offices.)
Skill still counts for little in many, if not all, Korean companies. From the factory floor to the vice-president's suite, promotions are often based almost entirely on seniority and track - one's circle of connections that determine initial social standing. Opportunities for women are even more severely limited. The result is that the most talented men and women usually move abroad, unwilling to bide their time as they wend their way up the Korean corporate ladder. Moreover, heavy reliance on the state also makes change difficult for many Korean companies. This is hardly the picture of a business culture that can nurture the creativity desperately needed to keep Korean companies internationally competitive.
Korea is now at a crossroads. On the one hand, if it continues to follow the chaebol-dominated model, it takes the risk of perpetuating "structural rigidities" complete with the inefficiencies that stunt innovation and business development. Conversely, should its businesses adopt a more flexible, entrepreneurial model (which will surely "stimulate competition and innovation" as suggested by your editorial), Korea will be taking an unprecedented risk: it will have to open its domestic economy unequivocally to international competition, which will almost certainly lead to the demise of at least some chaebol groups. Over the long term, however, if Korea is to become "Asia's next giant" as proclaimed by Alice H. Amsden, a noted US economist, in 1989, the latter is the only route to be taken.